基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

第1章 基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃概述
　在沒有掌握簡單、集成、有效的公司戰(zhàn)略規(guī)劃方法的前提下，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃文件除了能做一些例行的會議報(bào)告外，大部分時間只能被鎖在文件柜中，這勢必造成在公司內(nèi)部各層面無法將公司高層戰(zhàn)略意圖快速傳達(dá)，無法構(gòu)建起與戰(zhàn)略保持高度互動的責(zé)任機(jī)制——績效評價體系，更無法與公司戰(zhàn)略保持高度協(xié)同。面對殘酷的市場競爭，這對公司經(jīng)營者是件多么可怕的事情。公司戰(zhàn)略規(guī)劃簡單、集成、有效的特征，促使平衡計(jì)分卡演變?yōu)橐粋€新的戰(zhàn)略工具，并被大量運(yùn)用到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。
　1.1 正確地認(rèn)識公司戰(zhàn)略
　案例一 邁克爾波特對中國公司戰(zhàn)略認(rèn)識誤區(qū)的批判
　1.2 公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效
　1.3 正確地認(rèn)識平衡計(jì)分卡體系
　1.4 多元化集團(tuán)戰(zhàn)略與專業(yè)化集團(tuán)戰(zhàn)略
第2章 集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描
　集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描的實(shí)現(xiàn)途徑有很多，但是我們需要尋找一個簡化、易懂的操作流程，集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法為我們提供了有效的幫助。該三步法分為三個互相關(guān)聯(lián)的操作環(huán)節(jié)，涉及四個基本的戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析工具：PESTEL、波特五力、內(nèi)部價值鏈、SWOT分析。其他戰(zhàn)略分析工具也可以與這四個基本工具整合，運(yùn)用于集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法之中。
　2.1 集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描四個板塊
　2.2 集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法
　案例一 中國某動力集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境（PESTEL）分析
　案例二 中國某動力集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境（波特五力+利益相關(guān)者）分析
　案例三 中國某動力集團(tuán)戰(zhàn)略環(huán)境（內(nèi)部價值鏈）分析
　2.3 公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析工具
第3章 多元化經(jīng)營集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
　幾乎閱讀過羅伯特卡普蘭和戴維諾頓《戰(zhàn)略地圖》的人都會問我們這樣一些問題：《戰(zhàn)略地圖》專著所提及的客戶成果度量、銷售客戶價值主張、產(chǎn)供銷內(nèi)部流程協(xié)同等內(nèi)容，好像都只適合專業(yè)化經(jīng)營的公司；而對于一個多元化經(jīng)營集團(tuán)有可能涉足幾個乃至十幾個產(chǎn)業(yè)，難道在一張戰(zhàn)略地圖上要描述公司所有產(chǎn)業(yè)的客戶成果度量與價值主張嗎？成本領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面系統(tǒng)方案、鎖定戰(zhàn)略適合多元化公司戰(zhàn)略所關(guān)注的業(yè)務(wù)組合、集團(tuán)盈利模式設(shè)計(jì)嗎？
　3.1 多元化經(jīng)營集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路
　3.2 多元化經(jīng)營集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
　案例一 國際知名集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
　案例二 北京某控股集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制
　3.3 多元化經(jīng)營集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定
　3.4 多元化經(jīng)營集團(tuán)戰(zhàn)略（利益相關(guān)者）客戶分析
　3.5 多元化經(jīng)營集團(tuán)盈利模式與業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)
　3.6 多元化經(jīng)營集團(tuán)管控戰(zhàn)略主題與關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
　3.7 多元化經(jīng)營集團(tuán)戰(zhàn)略圖、卡、表文件
第4章 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃
　在一個多元化經(jīng)營集團(tuán)中，業(yè)務(wù)單元往往野心業(yè)化運(yùn)營的（或?qū)Ｗ⒛承袠I(yè)，或生產(chǎn)，或貿(mào)易等）子集團(tuán)、子公司。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)之下制定的，主要是如何落實(shí)集圖的戰(zhàn)略意圖，其與專業(yè)化經(jīng)營集團(tuán)戰(zhàn)略有相同之處也有不同之處。因此，讀者在閱讀本章時要理解這種共同性與差異性，不要簡單地根據(jù)本章提供的案例試圖得出唯一的結(jié)論。
　4.1 業(yè)務(wù)單元/產(chǎn)業(yè)專業(yè)化集團(tuán)戰(zhàn)略地圖分析思路
　案例一 EDD集團(tuán)中國公司戰(zhàn)略地圖案例
　4.2 業(yè)務(wù)增長路徑識別與客戶價值主張分析
　4.3 內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略主題
　4.4 業(yè)務(wù)單元/產(chǎn)業(yè)專業(yè)化集團(tuán)戰(zhàn)略圖、卡、表文件
　案例二 山東某化工（集團(tuán)）有限公司戰(zhàn)略地圖案例
　4.5 業(yè)務(wù)單元/職能專業(yè)化集團(tuán)戰(zhàn)略地圖、卡、表的開發(fā)
　案例三 廣東省某便利店有限公司戰(zhàn)略地圖案例
第5章 集團(tuán)職能戰(zhàn)略規(guī)劃
　很多集團(tuán)編制“十二五規(guī)劃”時，將職能戰(zhàn)略曲解為宏觀的大手筆、大構(gòu)造。職能戰(zhàn)略規(guī)劃淪落為務(wù)虛的口號而缺乏詳細(xì)的行動計(jì)劃，這是集團(tuán)職能戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的最大操作誤區(qū)。事實(shí)上，集團(tuán)職能戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照集團(tuán)總部專業(yè)職能分工將集團(tuán)戰(zhàn)略意圖進(jìn)行具體落實(shí)、細(xì)化，是將集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體戰(zhàn)略行動計(jì)劃的過程。集團(tuán)職能部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)本身是集團(tuán)職能戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，可以拆分成若干個戰(zhàn)略分析單元。
　5.1 集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)職能戰(zhàn)略的差異
　5.2 集團(tuán)職能戰(zhàn)略地圖分析思路
　案例一 中國紐約威集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖
　5.3 集團(tuán)職能戰(zhàn)略的圖、卡、表文件
　5.4 集團(tuán)職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)最佳實(shí)踐
　案例二 中國重建機(jī)集團(tuán)有限公司職能戰(zhàn)略地圖
第6章 集團(tuán)戰(zhàn)略管控運(yùn)作體系
　很多中國公司特別關(guān)注集團(tuán)、子集團(tuán)/子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，而忽視了戰(zhàn)略前控運(yùn)體體系設(shè)計(jì)。編制戰(zhàn)略規(guī)劃不是公司戰(zhàn)略管理的全部，即使集團(tuán)有很完善的戰(zhàn)略規(guī)劃文件，有簡單、集成、有效的戰(zhàn)略圖、卡、表，如果戰(zhàn)略管控運(yùn)作體系設(shè)計(jì)不完善也會導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃文件最終被束之高閣。事實(shí)上，基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管控運(yùn)作系統(tǒng)對戰(zhàn)略執(zhí)行效果影響巨大，它是集團(tuán)、子集團(tuán)/子公司戰(zhàn)略在公司能否得到有效執(zhí)行的重要保證。
　6.1 集團(tuán)戰(zhàn)略管控運(yùn)作體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容
　6.2 集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式設(shè)計(jì)
　6.3 集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程與制度設(shè)計(jì)
　案例一 中科技股份有限公司集團(tuán)戰(zhàn)略管控流程制度
　6.4 平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)與戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會議
　案例二 北京某控股集團(tuán)平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)
第7章 集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同與平衡計(jì)分卡
　組織的戰(zhàn)略協(xié)同情能在平衡計(jì)分卡體系中有效地展現(xiàn)出來，在集團(tuán)戰(zhàn)略地圖中，可以將集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、盈利模式有效地演繹出來并轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的指標(biāo)、目標(biāo)、行動計(jì)劃，還可以將集團(tuán)戰(zhàn)略地圖的元素分解到子公司的戰(zhàn)略地圖上，確保集團(tuán)戰(zhàn)略意圖以目標(biāo)、指標(biāo)、行動計(jì)劃形式予以傳遞；在子公司戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)時可以進(jìn)行內(nèi)部橫向戰(zhàn)略協(xié)同分析，充分考慮子公司對子公司戰(zhàn)略協(xié)同的要求，還可以進(jìn)行外部戰(zhàn)略利益方的戰(zhàn)略協(xié)同分析，并把外部戰(zhàn)略聯(lián)盟、利益相關(guān)方的協(xié)同訴求進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、指標(biāo)、行動計(jì)劃。
　7.1 集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同與平衡計(jì)分卡
　7.2 集團(tuán)內(nèi)部縱向戰(zhàn)略協(xié)同
　案例一 ABC集團(tuán)有限公司縱向戰(zhàn)略協(xié)同
　7.3 集團(tuán)內(nèi)部橫向戰(zhàn)略協(xié)同
　案例二 ABC集團(tuán)有限公司內(nèi)部橫向戰(zhàn)略協(xié)同
　7.4 集團(tuán)外部橫向戰(zhàn)略協(xié)同
第8章 單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃
　相對集團(tuán)型公司來說，單體公司，是一個獨(dú)立法人的單廠型公司，既不隸屬于任何集團(tuán)，也沒有權(quán)屬的子公司。從表面來看，單體公司戰(zhàn)略似乎類似于多元化集團(tuán)下業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，事實(shí)上兩者之間既有相似也有巨大的不同。
　一般而言，單體公司戰(zhàn)略屬于成長型競爭戰(zhàn)略，無論其戰(zhàn)略形態(tài)如何變化，其基本的路徑無外乎通過業(yè)務(wù)增長與利潤實(shí)現(xiàn)而獲得發(fā)展。而業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下做制定，有些業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略并不是為獲取業(yè)務(wù)增長與利潤，集團(tuán)可能考慮其配套主業(yè)甚至品牌形象的需要，這是單體公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的重要區(qū)別之一。
　8.1 單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃與平衡計(jì)分卡
　8.2 基于平衡計(jì)分卡的單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟
　8.3 單體公司平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)理論
　8.4 單體公司平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃的中國實(shí)踐
　案例一 中國股份有限公司戰(zhàn)略地圖