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內(nèi)容簡介

　　作為PMI－ACP敏捷認證核心參考書之一，本書全面更新了敏捷項目管理的傳統(tǒng)方法，擴展并改進了敏捷項目管理，從而能夠為項目型組織提供更多的支持。在整體架構中融合了項目管理、產(chǎn)品管理和軟件開發(fā)的*佳實踐，旨在提高效率和改善不穩(wěn)定性。本書還介紹了許多新增主題，如敏捷價值觀、擴展敏捷項目、發(fā)布計劃、投資組合治理以及提高組織敏捷性等。

作者簡介

　　Jim Highsmith（吉姆. 海史密斯）是敏捷聯(lián)盟的發(fā)起人和《敏捷宣言》的作者之一，也是Cutter Consortium咨詢公司的敏捷項目管理咨詢服務的主管。他提供過咨詢服務的IT公司和產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)遍布美國、歐洲、加拿大、南非、澳大利亞、日本、印度、新西蘭等國家及地區(qū)。Jim 是ThoughtWorks，Inc.的執(zhí)行顧問。他擁有30多年IT經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、顧問和軟件開發(fā)人員的經(jīng)驗。除了本書，還著有《自適應軟件開發(fā)：管理復雜系統(tǒng)的協(xié)作方法》（Dorset House，2000年；著名的Jolt獎獲得者）和《敏捷軟件開發(fā)生態(tài)系統(tǒng)》（Addison-Wesley）的作者。他是2005年國際史蒂文斯系統(tǒng)開發(fā)杰出貢獻獎的獲得者。李建昊，光環(huán)國際董事副總經(jīng)理，咨詢中心負責人，組織發(fā)展顧問，企業(yè)級敏捷教練，項目管理專家，規(guī)?；艚葜袊缛簞?chuàng)始人，外國專家局授權ACP和NPDP講師，全球首位中國SPCT候選人，國內(nèi)敏捷開發(fā)領域領軍人物，將國際兩大規(guī)模化敏捷框架（SAFe和Nexus）引入中國企業(yè)。譯著有《敏捷軟件需求》《軟件工程通史》《SAFe參考指南和精粹》《Nexus 規(guī)模化Scrum框架》等。目前，正在輔導多家大型企業(yè)進行規(guī)?；艚蒉D(zhuǎn)型，致力于企業(yè)級敏捷在中國的推廣和發(fā)展。

圖書目錄

第1章敏捷革命\t1
1．1 敏捷商業(yè)目標\t5
1．1．1 持續(xù)創(chuàng)新\t5
1．1．2 產(chǎn)品適應性\t6
1．1．3 縮短上市時間\t6
1．1．4 人員和流程適應性\t6
1．1．5 可靠的結果\t7
1．2 敏捷的定義\t7
1．3 敏捷領導力價值觀\t9
1．4 敏捷績效度量\t13
1．5 敏捷項目管理框架\t15
1．6 敏捷項目成功率\t16
1．7 結束語\t18
第2章價值勝過約束\t20
2．1 客戶價值的持續(xù)流動\t21
2．1．1 創(chuàng)新\t23
2．1．2 執(zhí)行\(zhòng)t24
2．1．3 精益思想\t25
2．2 迭代、基于特性的交付\t26
2．3 技術卓越\t29
2．4 簡化\t31
2．4．1 生成性規(guī)則\t32
2．4．2 剛好足夠的方法論\t33
2．4．3 交付與合規(guī)\t34
2．5 結束語\t35
第3章團隊勝過任務\t37
3．1 領導團隊\t37
3．2 建立自組織（自律）團隊\t40
3．2．1 找到合適的人員\t41
3．2．2 堅持負責\t42
3．2．3 培養(yǎng)自律\t43
3．3 鼓勵協(xié)作\t44
3．3．1 參與式?jīng)Q策\t45
3．3．2 共享空間\t46
3．3．3 客戶協(xié)作\t47
3．4 不再需要自組織團隊嗎\t48
3．5 結束語\t49
第4章適應勝過遵循\t50
4．1 適應性的科學\t52
4．2 探索\t54
4．3 響應變化\t56
4．4 產(chǎn)品、流程和人員\t57
4．5 障礙還是機會\t58
4．6 可靠，但不重復\t59
4．7 反思和回顧\t60
4．8 從原則到實踐\t61
4．9 結束語\t61
第5章一種敏捷項目管理模型\t62
5．1 一種敏捷企業(yè)框架\t62
5．1．1 投資組合治理層\t63
5．1．2 項目管理層\t64
5．1．3 迭代管理層\t64
5．1．4 技術實踐層\t64
5．2 一種敏捷交付框架\t65
5．2．1 構想階段\t67
5．2．2 推演階段\t67
5．2．3 探索階段\t68
5．2．4 適應階段\t68
5．2．5 收尾階段\t69
5．2．6 這不是一個完整的產(chǎn)品生命周期\t69
5．2．7 選擇和整合實踐\t69
5．2．8 需要具備判斷力\t70
5．2．9 項目規(guī)模\t71
5．3 一種擴展的敏捷交付框架\t72
5．4 結束語\t72
第6章構想階段\t74
6．1 可發(fā)布的產(chǎn)品\t75
6．2 構想實踐\t76
6．3 產(chǎn)品愿景\t78
6．3．1 產(chǎn)品架構\t82
6．3．2 指導原則\t85
6．4 項目目標和約束\t86
6．4．1 項目數(shù)據(jù)表\t86
6．4．2 權衡矩陣\t89
6．4．3 探索系數(shù)\t90
6．5 項目社區(qū)\t93
6．5．1 確定參與者\t95
6．5．2 產(chǎn)品團隊與開發(fā)團隊間的交互\t98
6．5．3 交付方法\t101
6．5．4 自組織策略\t102
6．5．5 流程框架裁剪\t103
6．5．6 實踐的選擇和裁剪\t103
6．6 結束語\t105
第7章推演階段\t107
7．1 推演產(chǎn)品和項目\t108
7．2 產(chǎn)品待辦事項列表\t110
7．2．1 什么是特性或故事\t111
7．2．2 故事的焦點\t112
7．2．3 故事卡片\t114
7．2．4 創(chuàng)建待辦事項列表\t116
7．3 發(fā)布計劃\t118
7．3．1 范圍演變\t120
7．3．2 第0次迭代\t122
7．3．3 第1～N次迭代\t123
7．3．4 第一個可行的部署\t127
7．3．5 估算\t128
7．3．6 其他卡片類型\t130
7．4 結束語\t130
第8章高級發(fā)布計劃\t132
8．1 發(fā)布（項目）計劃\t132
8．2 基于愿望的計劃（平衡容量和需求）\t134
8．3 多層級計劃\t136
完整的產(chǎn)品計劃結構\t137
8．4 能力\t139
8．4．1 能力用例\t140
8．4．2 創(chuàng)建產(chǎn)品待辦事項列表和路線圖\t141
8．4．3 一個最優(yōu)的計劃結構\t142
8．5 價值點分析\t144
8．5．1 價值點確定：角色和時機\t145
8．5．2 計算相對價值點\t146
8．5．3 計算貨幣價值點\t148
8．5．4 非面向客戶的故事\t149
8．5．5 價值和優(yōu)先級\t149
8．6 發(fā)布計劃主題\t150
8．6．1 計劃主題和優(yōu)先級\t150
8．6．2 提高生產(chǎn)率\t152
8．6．3 風險分析和風險降低\t153
8．6．4 計劃和掃描\t156
8．6．5 時間盒框定規(guī)模\t158
8．6．6 其他故事類型\t159
8．6．7 在制品與制成品\t163
8．7 新涌現(xiàn)的實踐\t165
8．7．1 看板\t165
8．7．2 聯(lián)合開發(fā)\t166
8．7．3 超開發(fā)和發(fā)布\t168
8．8 結束語\t169
第9章探索階段\t170
9．1 敏捷項目領導力\t172
9．2 迭代計劃和監(jiān)督\t173
9．2．1 迭代計劃\t173
9．2．2 工作量管理\t177
9．2．3 監(jiān)督迭代進展\t179
9．3 技術實踐\t180
9．3．1 技術債務\t180
9．3．2 簡單設計\t182
9．3．3 持續(xù)集成\t184
9．3．4 無情的自動化測試\t185
9．3．5 不失時機的重構\t186
9．4 教練和團隊發(fā)展\t188
9．4．1 聚焦于團隊\t190
9．4．2 將一群人塑造成一個團隊\t191
9．4．3 發(fā)展每個人的能力\t194
9．4．4 移山，引水\t195
9．4．5 教練客戶\t196
9．4．6 使團隊的節(jié)奏保持一致\t197
9．5 參與式?jīng)Q策\t198
9．5．1 決策框定\t200
9．5．2 決策制定\t201
9．5．3 決策回顧\t204
9．5．4 領導力和決策制定\t205
9．5．5 基于集合和基于延遲的決策\t206
9．6 合作與協(xié)調(diào)\t207
9．6．1 每日站立會議\t208
9．6．2 與產(chǎn)品團隊的每日交互\t210
9．6．3 協(xié)調(diào)利益相關方\t210
9．7 結束語\t211
第10章適應和收尾階段\t212
10．1 適應\t213
10．2 產(chǎn)品、項目和團隊評審及適應措施\t214
10．2．1 客戶焦點小組\t215
10．2．2 技術評審\t217
10．2．3 團隊績效評估\t218
10．2．4 項目狀態(tài)報告\t219
10．2．5 適應措施\t225
10．3 收尾階段\t226
10．4 結束語\t227
第11章敏捷項目的規(guī)?；瘮U展\t228
11．1 規(guī)?；瘮U展的挑戰(zhàn)\t229
11．1．1 規(guī)?；瘮U展的要素\t230
11．1．2 向上和向外\t232
11．1．3 不確定性和復雜性\t232
11．2 一種敏捷規(guī)?；瘮U展模型\t233
11．3 組建大型敏捷團隊\t235
11．3．1 組織設計\t235
11．3．2 協(xié)作/協(xié)調(diào)設計\t238
11．3．3 決策設計\t240
11．3．4 知識共享和文檔\t242
11．3．5 自組織的大型團隊\t246
11．3．6 團隊自律\t247
11．3．7 流程紀律\t248
11．4 向上規(guī)?；瘮U展――敏捷實踐\t249
11．4．1 產(chǎn)品架構\t249
11．4．2 路線圖和待辦事項列表\t250
11．4．3 多層級發(fā)布計劃\t251
11．4．4 維護可發(fā)布產(chǎn)品\t252
11．4．5 團隊間職責協(xié)議\t253
11．4．6 工具\t255
11．5 向外規(guī)?；瘮U展――分布式項目\t256
11．6 結束語\t258
第12章治理敏捷項目\t259
12．1 投資組合治理\t259
12．1．1 投資和風險\t261
12．1．2 高管層級的信息要求\t262
12．1．3 工程層級的信息產(chǎn)生\t264
12．1．4 一種企業(yè)級治理模型\t266
12．1．5 使用敏捷治理模型\t270
12．2 投資組合管理主題\t271
12．2．1 設計一個敏捷投資組合\t271
12．2．2 敏捷方法的“擬合”\t272
12．3 結束語\t274
第13章超越范圍、進度和成本：度量敏捷績效\t276
13．1 什么是質(zhì)量\t277
13．2 計劃與度量\t281
13．2．1 適應性績效――成果和輸出\t283
13．2．2 度量問題\t283
13．3 度量概念\t286
13．3．1 超越預算\t286
13．3．2 在組織中度量績效\t289
13．3．3 適應性績效管理系統(tǒng)設計指南\t291
13．4 成果績效的度量指標\t292
13．4．1 約束\t293
13．4．2 社區(qū)責任\t294
13．4．3 改進決策\t295
13．4．4 以計劃為指導\t295
13．5 輸出的績效指標\t296
13．5．1 五項核心度量指標\t297
13．5．2 成果和輸出\t299
13．6 縮短尾巴\t300
13．7 結束語\t301
第14章可靠的創(chuàng)新\t303
14．1 新產(chǎn)品開發(fā)的新趨勢\t304
14．2 敏捷人員和流程交付敏捷產(chǎn)品\t306
14．3 創(chuàng)新\t307
14．4 不斷增值的項目領導者\t309
14．5 結束語\t310